管理会计为企业创造价值

 管理会计为企业创造价值

——鞍山钢铁集团管理会计高级研修班成果总结

当今世界正处于一个急速发展的时代,经济全球化、信息网络化,管理国际化,新理论、新观念充斥着生活的各个方面。单纯从经济角度出发,任何一点波动都可能引发多领域的一系列连锁反应。在这样一个变革的时代背景下,企业如何优化经营管理,有效防控风险,持续创造价值,成为各界共同关注的话题。管理会计在这个瞬息万变的外部环境之下,可以通过对企业价值链上价值流动的反映、分析、预测、控制、评价,在动态环境中通过信息创造价值;也可以通过自身职能实现企业对内部价值链的优化,帮助企业提高各项价值的增值活动;还可以通过建立相应的经济指标体系,落实经济责任制从而控制经营全过程。

2018年是管理会计的发展年,在财政部的大力推动下,管理会计理论研究和体系建设不断推进。北京国家会计学院在管理会计人才培养、案例库建设、教学指导等方面做出了积极的贡献。

我院贺颖奇副教授团队研发的《管理会计示范案例》高级研修班为鞍钢集团等多家大型企业组织了多期管理会计实务培训班,为企业高级管理人员和财务人员讲授管理会计前沿理论,解读最新政策和指引,课程还包括最新会计准则讲解、经营分析、风险管控实操以及大数据与企业价值创造等内容,并设计了结构化研讨模块,给学员提供了总结交流,催化培训成果的机会。培训效果得到企业高度评价,学员们表示通过在北京国家会计学院的培训,能够深入理解和把握管理会计发展趋势,指导实践工作,提升决策与管控能力。

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一、管理会计应用的难点与困惑

管理会计在鞍钢的实践应用已有30多年的历史,在鞍钢的管理过程中,管理会计正在发挥着越来越重要的作用。但是,管理会计在鞍钢的应用还处于一个比较低层次的水平上,缺少创新和实践指导,岗位职能没有充分发挥出来,已经不能满足内部管理的需要,管理会计提供的信息已经难以及时、有效为公司管理层决策提供支持。管理会计在鞍钢应用中存在的问题主要包括以下几个方面:

(一)公司内部对管理会计的认识不够充分

目前,管理会计在鞍钢没有得到应有的重视和有效的应用,重要的原因是公司内部对管理会计认识不够充分,认为管理会计就是做账,认为只要按照企业会计准则进行会计计量就可以,没有认识到管理会计对提升企业管理能力的作用,很少从战略的高度思考管理会计的重要性。

(二)会计信息系统不够完善

目前,公司会计信息系统的资金计划管理、盈利能力分析等管理功能还不够完善,影响了事前预测与事中控制功能的发挥。此外,会计系统中的信息还不能完全实现与业务方面的对接、共享,两者不能充分交换数据信息,尚未实现共同的管理控制。另外,由于现有的会计信息系统不能支持跨部门、跨职能的业务流程,业务数据会以割裂状态保存在多个系统中,促成了信息孤岛的产生。这些因素最终削弱了会计信息为决策提供支持的功能。

(三)财务业务相互分离

目前,公司财务与业务紧密度差,没有充分协同。财务部门的工作集中在会计核算、财务报表等财务会计领域,不以财务管理为重点;财务管理工作也仅仅是从本专业的角度形成财务目标,将实现已制定的财务目标作为工作导向。财务管理应当以为业务提供决策支持为目标,一方面,财务工作应基于业务的战略方向制定预算目标和绩效目标,避免财务目标偏离业务方向,因此要与业务部门深入沟通、动态跟踪、实时掌握业务进展情况、促进预算目标和绩效目标的达成;另一方面,为了深刻理解财务分析数据对指导业务开展的重要意义,切实提高财务分析数据的有用性,财务人员还需要进一步参与业务实践。

(四)会计人员素质与管理会计要求存在一定差距

目前,公司财务团队的人员现状无法满足推动管理会计工作在公司内部有效开展的要求,主要受制于人员老化、业务单一、专业知识不足三个因素。人员老化容易导致工作思路固化,对开创性工作热情不高;业务单一则对财务工作全貌缺乏了解,难以从宏观的视角全面分析问题;专业知识不足则不了解国内外管理会计最新成果、前沿发展动态,很难找到自己的不足。

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学员们积极讨论、分享体会

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学员们展示研讨成果

二、管理会计如何为企业创造价值

2018年是鞍山钢铁全面迈进卓越财务管理新阶段的关键之年,大环境的深刻变革给财务人员提出了前所未有的挑战,新形势下如何在创造价值过程中实现会计与财务管理、企业决策与管理控制职能的战略转型,是财务管理面对的严峻问题。为了促进管理会计在鞍钢的实际应用,推动管理会计为鞍钢经营创造更大价值,学员们结合培训心得提出如下建议:

(一)体现管理会计价值,实现高层认同

“高层认同”是推动管理会计工作在公司内部深入开展并取得成效的最直接有效的外部推动力。公司高层对管理会计工作的支持将推动公司相关制度的制定,相关工作的开展能够得到及时且充足的人力、物力、财力等要素的支持;也将促进各相关部门及单位接受管理会计工作对其工作的介入、研究及服务,在心理上与财务部门形成服务公司的利益共同体。只有形成这种态势,管理会计才能真正融入公司的生产经营活动并掌握真实情况,为进一步分析公司经营管理模式,找出制约公司提质增效、转型升级的关键症结,制定行之有效的对策打好基础。因此,财务人员应不断提升自身能力,发挥出管理会计在预测、决策、规划和控制中的作用,体现出财务在投资、融资、税收筹划、公司决策等方面的价值,实现公司高层的认同。

(二)推动信息化建设,加强技术支持

随着科学技术的不断发展,企业应用管理会计已经离不开计算机等现代信息化技术的支持。管理会计涉及大量财务信息,更需要信息化技术的协助来降低人工分析的差错率,提高财务信息分析的精准度;为此,建议公司强化企业财务信息化技术建设,为管理会计工作提供可靠的技术支持。坚决摒弃传统观念,加快信息化进程,开发或引进以市场和客户需求为导向,以实现企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中的无效劳动,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标,以计划和控制为主线,以网络和信息技术为平台,集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体,面向供应链管理的企业管理软件。

(三)促进业财融合,建设高素质财务团队

管理会计更注重管理,从业人员一定要像了解会计业务一样了解公司的经营管理模式和业务运作模式,这样才能达到以财务管理视角审视业务流程及管理模式,从中找出问题,提出管理建议的目的。相对财务的管理业务而言,财务的基础核算业务与公司基层业务更为接近,与公司机关部门及基层厂矿接触更为频繁,是了解公司管理模式,锻炼协调沟通能力的理想途径。财务共享中心是公司基础会计业务的核算部门,建议将财务共享中心建设成为公司财务新人的培养基地和人才输送基地,夯实财务人员会计基础,促进财务新人全面发展。建设一支涵盖业务财务、共享财务、战略财务、专家团队的结构合理、功能完备的高素质财务团队。

(四)建立完善的管理会计培训体系,形成人才梯队

对于大型集团公司来说,财务分工更为精细,基层财务岗位所接触的工作几乎都是片段式的,虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。建议公司注重对人才的全面培养,加强岗位流动,促进不同岗位人员定期交流,进行有针对性的业务研讨。建立长效培训机制,定期在高等院校举办财务管理人才培训班,建立会计人才档案,建立有针对性的,分层次、分批次、有重点的培训模式。教育的关键是因材施教,培养管理会计人才的关键应注重培养对象的选拔。管理会计工作具有较强的挑战性、创新性,从业人员应具备精神饱满、年富力强、不畏挫折、敢于担当等特点;通过理论培训与实际工作交替进行的方法,逐渐去伪存真,优中选优,有计划有步骤地培养管理会计人才。

三、预算管控的难点与应对

全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,成为促进实现企业发展战略的重要抓手。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此,探讨全面预算与内部控制的关系,把全面预算管理纳入内部控制体系建设之中,对于推动内部控制建设,并提高全面预算执行力具有重要意义。

与具体的管理制度不同,内部控制主要表现为一种机制,其目标是保证企业的规则和制度得以执行和遵守,从而保证企业战略目标的实现,以及保证企业财务报告的真实性、资产的安全性,并提高企业管理效率和效果。也就是说,内部控制作用的发挥,需要以具体的管理制度平台,并将自己融于管理制度之中,从而发挥其在企业管理中的控制作用。

预算属于管理职能之一,具有事前控制的特征。全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。企业战略制定得再好,如果得不到有效实施,终不能将美好的“愿景”转变为现实。通过实施全面预算,将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实,可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。全面预算通过战略与内部控制结合。企业内部环境是内部控制运行的制度基础和组织保证,它一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。例如,通过机构设置,形成科学有效的职责分工和制衡机制;通过授权批准控制,用预算约束企业的各项经营管理活动等。全面预算的有效性受内部控制环境的制约,需要预算组织架构和业绩考核制度等给以支持。
    全面预算组织架构包括预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。预算管理决策机构指预算管理委员会,为了增强预算管理委员会的权威性,保证其在预算编制和执行中的协调能力.预算管理委员会应当直接向董事会报告工作,其成员应当由企业负责人及内部各业务部门负责人组成。为了加强对预算的日常监管,企业还应当在预算管理委员会下设工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责,由于预算指标主要由财务指标组成,预算工作人员除了财务部门人员外,还应有计划、人力资源、生产、销售、研发、运输等业务部门人员参加。为了落实预算责任,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等,借助于利润指标、或本和费用指标,分别对企业所属子公司、分公司以及内部生产单位和管理职能部门预算的执行情况进行监督,对其预算管理绩效进行考核。

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结构化研讨中学员绘制的思维导图

四、如何实现业财融合,有效提升管理会计工作

学员们认为,把核算工作剥离出来,打破传统的工作模式,让一部分人积极地参与到企业经营管理活动中去,用数据分析说话,帮助企业更加科学的看待问题、分析问题,并提出改善建议,这正是财务价值之所在,这就是业财融合!进入管理会计时代后,业财融合再次跃至财务管理的最前沿,财政部发布的《管理会计基本指引》中明确,单位应用管理会计,应遵循融合性原则。只有实现业务和财务深度融合,才能在真正意义上更好地发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的作用。

目前,在有些企业中业财融合开展得不顺利,存在的问题主要有:现有的融合基本都是财务部门主导,业务部门缺乏与财务融合的动力,融合程度不够;财务部门取得业务数据的及时性不足,运用程度不够,对业务的指导意义不大;信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺。如何解决业财融合问题,我们认为应该从领导重视、制度保障、人员素质、数据共享、项目参与和信息化建设六个方面入手。

(一)领导重视。在管理学上,领导的含义就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,领导的目的是通过影响被领导者来达到组织的目标。可以看出,领导的高度重视是全方位开展工作的前提。只有思想认识到位、组织措施得力、领导亲自抓、上下联动、提高认识、加强管理,才能保证业财融合工作的顺利开展。加强业财融合,分为业务和财务两个方面。由于专业上的区别,两个部门经常会出现工作目标和出发点的不一致,需要两个部门的领导同时重视、统一思想、主动引导,进而充分调动业务和财务部门积极参与、协同合作、目标统一、步调一致,推动业务和财务的深度融合。

(二)制度保障。没有规矩则不成方圆,做好任何一项工作都需要制度的保障。关于制度保障,我们认为可以分为两点:1.完善。完善规章制度,规定每个部门、岗位应该做什么、需要做什么、必须做什么,设立管理目标,促使业财全员参与管理会计工作,促使我们的工作有法可依。2.标准。为实现业财融合,需要订立工作标准、规范业务流程,用制度标准指导管理人员怎么做,促使我们的工作有章可循。总之,一套科学、完善、规范、标准的制度,能够解决业务、财务部门做什么、怎么做的问题,为业财融合提供了制度保证、指明了工作方向。

(三)人员素质。业财融合的关键是人,人才是第一生产力。任何工作离不开人,人的素质的高低决定了工作质量的高低。加强业财融合,就要提高相关人员的素质,财务人员要学习业务知识,业务人员要学习财务知识。有一次和单位的老会计统计材料表,她将5*45的角钢列入不等边角钢项目,我提醒她说这是等边角钢。还有一次销售人员给集港合同补货款,该合同不含税单价是3000元/吨,已交订金600元/吨,他按照“(3000-600)×数量×1.17”计算后通知客户补交货款,补款时却发现货款不够,就来问我为什么会不够,我说不应该用不含税单价直接减去600,应该按照“(3000×1.17-600)×数量”来计算,想了一会他才明白。这两个例子充分说明了财务人员学习业务知识和业务人员学习财务知识的重要性。这一点我们鞍钢一直也在做。前几年分几批组织专业技术人员到上海学习财务会计知识,有些技术人员从此走上了财务管理岗位。到鞍钢工作的大学生,包括会计专业的大学生,首先都要到生产一线去实习,以提高他们对一线生产工艺的了解程度。这种双向交流的做法极大地提高了业务和财务人员的知识面,加深了部门之间的了解和理解,为业财融合提供了条件。

(四)数据共享。数据共享就是让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作、运算和分析。数据共享程度越高,信息发展水平越高。为实习业财融合,我们对数据共享提出了专业和互通两个要求。实际工作中存在着大量、复杂的数据,需要我们去伪存真、抓大放小,加工、提炼出具有专业性、规范性、代表性的数据,为企业管理、经营决策提供科学、规范、高效的数据支持。同时,要实现数据共享,应建立一套统一的、法定的数据交换标准,规范数据格式,业务、财务部门采用规定的数据标准,就是要求数据具有互通性,这样才能打破部门间的信息壁垒,做到真正的信息共享。实现数据共享,可以使业务、财务部门更充分地使用已有数据资源,减少资料收集、数据采集等重复劳动和相应费用,而把精力重点放在分析和决策上。鞍钢股份目前有ERP、SAP和财务共享三个系统,具备了数据共享的基本条件。

(五)项目参与。财务部门应该参与到项目管理中,而不是由业务部门独自完成项目管理。这样财务人员可以在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。财务部门应该从立项开始,参与各种计划、组织、领导、控制等方面的活动,直至最后完成项目评价。

(六)信息化建设。企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化,通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源,提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息,以作出有利于生产要素组合优化的决策,使企业资源合理配置,以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境,求得最大的经济效益。现代信息技术的发展,特别是云计算、大数据技术的发展为业财融合提供了强有力的技术支持。在新的技术条件下,技术的生产以前所未有的速度进行,数据的数量也比以前更加丰富,新型的人工智能等技术可以为企业提供快速分析数据的技术和解决方案,这有利于管理者更早、更及时、更方便地融入企业前端业务。质量就是生命。信息化系统必须提供高质量的信息,才能够满足工作的需要,帮助企业科学、有效地进行管理活动。可以通过实施元数据管理、标准化处理各系统数据源、统一数据业务及口径、建立统计数据的元数据模型及精细化的数据质量稽核模型,实现信息质量的闭环管理。效率就是效益。一个失效的信息不但不能给企业的管理活动带来帮助,甚至会误导管理者做出错误的决策。可以将企业的信息存储在互联网的数据中心,这不仅提高了企业的信息处理能力、分析效率,还能够实现信息的深度挖掘、提高信息的价值。总之,信息化建设必须要符合质量和效率两个要求,才能更好地指导计划、决策、实施、控制等活动,保证业务与财务的深度融合。

业财融合是企业提升核心业务竞争力,提高经济效益的需要,业务财务要通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值最大化。业财融合是管理会计进一步深化发展的必经阶段和必然步骤,也是管理会计落地的重要基础。要推动业财融合,就要在领导重视、制度保障、人员素质、数据共享、项目参与和信息化建设等六个方面下大力气、真抓实干。不仅要在观念上进行更新,更需要在企业组织方面进行变革,为业财融合开辟道路,进而发挥管理会计对战略决策和运营管理的巨大作用。

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结构化研讨中学员绘制的六要素鱼骨图